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  • Fernando Hernández Q.

Bed, Bath & Beyond: ¿en su crisis de los 50?


La famosa crisis de los 50 años que afecta a muchos, al parecer también le pasa factura a nuestra invitada de hoy, una de las legendarias y famosas cadenas de tiendas de los estados unidos.


1971 fue el año de inicio de un gran negocio que se convertiría en una de las principales cadenas especializada de almacenes de los US. Fue en ese año que Leonard Feinstein y Warren Eisenberg, conocedores del mercado del retail, se decidieron por fundar una pequeña cadena de almacenes llamada Bed`n Bath Inc, especializada en Linos y artículos para baño, en los suburbios de Nueva York. Los años 70`s les permitieron crecer tranquilamente, gracias a una fuerte demanda por los productos ofrecidos. Fue así como en 1985, la cadena había pasado de dos tiendas iniciales a 17, localizadas en New York, New Jersey, Connecticut, y California.


Sin embargo, no siendo los únicos para estos años, pues la competencia también había crecido ampliamente, los fundadores de Bed`n Bath Inc., se decidieron en ese año a diferenciarse de su competencia con la apertura de su primer supertienda especializada. Feinstein y Eisenberg, detectaron un cambio de tendencia en el mercado, consistente en pasar del formato de tiendas de departamento (Como Sears donde se encontraba de todos los productos), a grandes tiendas especializadas en ciertos tipos de productos. Las Supertiendas revolucionaron el negocio de múltiples formas. 10 veces más grandes que las tiendas originales de la compañía; los 6.000 M2 de tienda les dio para que adicional a su amplia gama de productos, adicionaran una variada oferta de muebles para el hogar. Como la estrategia de las cadenas por departamento era la de ofrecer una muestra selecta de cada línea de productos, las supertiendas Bed`n Bath , ofrecían en sus productos la mayor cantidad de marcas, colores, tamaños y diseños posible. En esas épocas la mayoría de tiendas minoristas, o copiaban a las cadenas por departamentos, o utilizaban las acostumbradas estrategias de descuento para sus ventas, fue así como, al igual que la estrategia utilizada por cadenas como Toys -R-Us y Blockbuster video, implementaron una ganadora estrategia conocida como: “Category Killers”, consistente en ofrecer en cada categoría de sus productos, los mejores precios del mercado diariamente, a diferencia de su competencia que para reducir sus inventarios ofrecían cada seis meses descuentos especiales. Fue así como Bed`n Bath se posiciono como la de precios más bajos permanentemente. .


En 1987 la compañía cambio su nombre a Bed Bath & Beyond, como es conocida hoy en día. Ya para el año de 1991, la empresa tenía una facturación de US$134 millones de dólares, generando utilidades por US$10.4 millones, los cuales fueron reinvertidas en el crecimiento del negocio, abriendo 7 nuevas tiendas de formato normal y dos Supetiendas acorde a su estrategia. En 1992, entro a la bolsa de valores y en 1994 la empresa adiciono a sus líneas tradicionales (Linos de cama, accesorios para baño y cocina, textiles, cubertería, cristalería , y muebles de hogar), la línea de equipos eléctricos, lo cual le permitió lograr una oferta muy completa de productos.


El éxito alcanzado por la empresa, fue considerado inusual por la industria de productos para el hogar, lo cual logro gracias a sus muy buenas estrategias de mercado. Servicio al cliente fue considerado esencial en la estrategia, la compañía aposto por construir un mercadeo basado en el “boca a boca” de los clientes, creando una atmosfera familiar y atento, en el servicio al cliente. Tanto el personal de gerencia como de ventas, trabajaban conjuntamente los diferentes pisos, en el arreglo de los displays de productos, ayudando a los compradores a cargar los productos, y ofreciéndose su ayuda en general, Incluso la revista Fortune por esos años, comentaba que los socios Feinstein and Eisenberg, aparecían los sábados en las tiendas para colaborar y a su vez supervisar que la atención al cliente fuera la mejor. Los tiempos de espera en las cajas se redujo, aumentado el número que cajas en cada almacén. La empresa desarrollo una estrategia en la cual si un cliente no encontraba un producto, la tienda sin costos alguno, se lo enviaba a la casa. Gracias a estas estrategias BBB como se le conocía popularmente, pudo reducir al mínimo sus costos de publicidad. Generalmente los lanzamientos de una tienda eran muy publicitados, para luego dejar que el “boca boca” de los clientes llenaran las tiendas. Otros de los éxitos de la empresa fue el diseño de sus áreas de venta para mostrar sus productos. Estos eran agrupados por líneas de productos relacionados, dando la impresión que las tiendas eran compuestas por varias tiendas especializadas por diferentes líneas de productos. Para impulsar el las compras de los clientes, los productos de temporada y otros productos a ser ofertados, se colocaban al frente de las islas de productos. En la parte de atrás los demás productos se agrupaban en grandes displays verticales hasta llegar casi al techo de los almacenes, este diseño facilitaba al cliente escoger sus productos pero también para reforzar la percepción de que BBB ofrecía un enorme surtido de productos.


Adicionalmente, los fundadores utilizaban un método de administración muy original y competitivo. En lugar de tener Vice Presidentes, tenían gerentes de distritos y de almacén a quienes les daban autonomía para reducir precios para enfrentar la competencia local, o tratar nuevos planes de mercadeo con el consentimiento del gerente del distrito. En cada tienda, nuevos departamentos podían ser creados, y los existentes podían ser expandidos o reducidos, acorde a las necesidades, respondiendo a las tendencias del mercado. Esta administración descentralizada, permeo toda la forma como era administrada la compañía. La empresa no tenia bodegas centrales, en cambio los inventarios eran enviados a cada tienda, en las cuales o iban directamente a las islas o guardados temporalmente en una área pequeña de bodega. Esto redujo sustancialmente el costo de inventarios, y les dio a los gerentes de las tiendas un amplio control del flujo de los mismos.


Todas estas estrategias le permitieron a la compañía crecer rápidamente y lograr sintonizarse rápido con tendencias del mercado, incrementado su rentabilidad, para llegar en el año 2.000 a ventas superiores a US$2.2 billones de dólares y tener 311 tiendas en 43 estados de la unión americana. Sus Principales Competidores en ese año eran: Linens 'n Things Inc.; Target Corp.; J.C. Penney Company, Inc.


En el 2002, BBB adquirió a Harmons (Minorista de salud y belleza), y al año siguiente compro al minorista Christmas Tree Shops. Años mas tarde (2012) adquiere a Linen Holdings y Cost Plus World Market. Todas esta compras, más lo éxitos en crecimiento, llevaron a la compañía a un lugar preponderante del mercado.


Sin embargo, las grandes tiendas como BBB, iniciaron a enfrentar momentos difíciles dado las nuevas tendencias en el mercado, Los clientes iniciaron a adquirir sus productos por internet y además empezaron a frecuentar tiendas como Walmart y target y repentinamente las tiendas como Linens`N Things empezaron a salir del mercado.


Fue en el año 2019 que el CEO de la empresa Steve Temares fue sacado de la misma por un grupo activista de inversores que pidieron su renuncia en una presentación en la cual llamaron a los lideres de la empresa, incapaces de adaptarla a los tiempos modernos y causar una importante caída en ventas. Varios miembros de la Junta Directiva también se retiraron ante la solicitud de los inversores. En noviembre de 2019, Mark Tritton (anterior CMO de Target), fue designado nuevo CEO de la empresa. Algunos expertos anticiparon que Tritton podría ser el adecuado para enfrentar la situación, pero también manifestaron que sacar adelante la empresa no era tarea fácil. En el 2020, la empresa anuncio el cierre de 44 tiendas en 8 estados, dada la disminución de las ventas. La nueva administración intento adoptar un menos desordenado sistema de compras, incluyendo la implementación de un gran cambio en la oferta de productos. El cambio preveía una reducción de la selección de productos y el lanzamiento de su propia marca “Wild Sage”.


A pesar del boom en la venta de productos para el hogar al inicio de la pandemia, la nueva política de BBB, de limitar la selección de productos a ofrecer, afecto el funcionamiento de la cadena de suministros, conduciendo principalmente a vaciar las estanterías de las tiendas, frustrando a los compradores.


Las ventas continuaron bajando, empeorando con la alta inflación y caída del consumo en meses recientes, acorde a lo informado por el CEO Tritton. En junio pasado, la empresa anuncio que este sería reemplazado, así como varios altos ejecutivos, marcando así otro cambio de liderazgo en Bed Bath & Beyond. En el Segundo trimestre del año, BBB reporto perdidas por US$358 millones de dólares, y adicionalmente anuncio que su marca privada para artículos de cama, decoración y muebles, seria descontinuada. BBB nombro a Sue E. Gove miembro de su Junta Directiva, como CEO interino, mientras terminan de desarrollar un plan que le permita a la empresa recuperarse.


Seguramente, una gran empresa como lo ha sido Bed Bath & Beyond, saldrá adelante de su crisis de los 50 años y seguirá dando de qué hablar en el mercado.


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